Composition du conseil d’administration

Signe de temps plus difficiles, d’enjeux plus cruciaux et d’environnements plus complexes, les conseils d’administration se professionnalisent et ceux du secteur hospitalier n’échappent pas à la règle. De nos jours, on plaisante de moins en moins avec cet organe chargé notamment de l’élaboration et de la validation de la vision et de la stratégie, du contrôle des risques ainsi que du bon fonctionnement de l’entreprise, privée ou publique. Du reste, les administrateurs de sociétés anonymes qui commettent des manquements dans la gestion, même par négligence, s’exposent à des poursuites judiciaires dont les conséquences peuvent être lourdes, le code des obligations instituant une responsabilité solidaire illimitée (art. 752 à 761 CO).

On recommande aux instances publiques qui nomment les membres de ces conseils d’éviter autant que faire se peut les logiques de représentation pour privilégier les compétences. Il est en effet préjudiciable de nommer des administrateurs qui pourraient défendre d’autres intérêts que ceux qu’ils sont sensés défendre ou de refaire au conseil d’administration les débats du Grand Conseil, ce qui est le risque majeur lorsque l’on nomme des représentants de partis politiques. Dans les entreprises publiques comme dans les privées, un conseil devrait rassembler des membres qui disposent des compétences qui seront utiles pour définir et réaliser la stratégie à déployer. Il est également recommandé de veiller à la complémentarité des personnalités et des sexes, afin de créer une équipe aussi harmonieuse que solidaire et performante. Soulignons également que les conseils pléthoriques sont rarement efficaces, car plus les membres sont nombreux, moins ils sont responsabilisés. Dans ces circonstances, c’est souvent un bureau qui se crée et qui dirige concrètement l’entité, le conseil devenant une chambre d’enregistrement. On estime habituellement qu’un conseil idéal se compose de 9 à 12 personnes. Ses membres doivent être capables de travailler ensemble à un horizon-temps assez lointain, de conseiller sans opérer, de challenger sans imposer, de contrôler tout en instaurant un climat de confiance et de cumuler un certain niveau d’expertise dans une fonction clé, tout en ayant une bonne connaissance générale de la gestion d’entreprise. Des expertises dites « métier » sont également indispensables, en particulier dans le secteur sensible de la santé. Les administrateurs doivent aussi savoir tisser des réseaux informels pour avoir une bonne connaissance des principaux acteurs et du fonctionnement réel de l’entreprise, afin de pouvoir s’affranchir du seul filtre pas toujours objectif du dirigeant de l’entreprise (éviter « l’effet sablier », c’est-à-dire un seul point de contact entre le CA et le/la directeur/trice général/e). Enfin, le choix du/de la président/e est également crucial. Il/elle doit être capable de créer un réel binôme avec le/la directeur/trice général/e, d’incarner une vision et des valeurs, de gérer le conseil avec convivialité et fermeté, d’être présent tout en restant à sa place.